Il manager moderno, si sa, deve avere le idee chiare. Un piccolo ritardo, una decisione giusta presa al momento sbagliato o una semplice faciloneria potrebbero essere fatali per lui e per la sua azienda.
Questo, di norma, è tanto più vero quanto il settore in cui si compete è in rapida evoluzione ed in continuo mutamento. In un mondo in cui il progresso tecnologico è rappresentato prevalentemente da miglioramenti ingegneristici piuttosto che da stravolgimenti teorici (in sintesi facciamo quasi sempre solo la stessa minestra, ma molto meglio di 20 anni fa) è ovvio che la tentazione di cadere vittima di metodologie, sulla carta semplici e vincenti, atte a migliorare a dismisura la qualità della struttura aziendale, aumentandone l’efficienza ingegneristica ad ogni suo livello, è forte. Talmente forte che molti ne cadono vittima. Non che sia una cosa sbagliata a priori, capiamoci, soltanto che tra il dire ed il fare ci sono di mezzo molte più cose di uno semplice specchio d’acqua; del resto, se una formula magica potesse far funzionare meglio un’azienda, l’Italia (e non solo) non sarebbe nella situazione patetica in cui si trova no?
Vi confesso che sinceramente inizio ad essere un po’ stufo di sentire le stesse uscite ripetute più e più volte, alla stregua di un mantra, il semplice ripetere una cosa non la renderà più reale né il processo migliorerà magicamente perché qualcuno dall’alto indica nel do more with less e nel kaizen la rotta da seguire.
改善(kaizen): miglioramento.
Il concetto è squisitamente giapponese e, quindi, di comprensione difficile (se non impossibile) per la maggior parte dell’intelligencija nostrana; il miglioramento continuo che viene indicato dalla filosofia del kaizen è un processo iterativo, illimitato ed infinito che deve coinvolgere una struttura aziendale nel suo insieme, il risultato raggiunto ed il valore dimostrato da un’impresa non nasce dal management, ma dal lavoro effettuato sulle attività dirette al prodotto.
Il management deve, cioè, supportare le operazioni del personale coinvolto direttamente nella produzione/creazione dello stesso. I processi che non creano valore aggiunto (ovvero le attività che il cliente non sarà disposto a pagare) sono inutili, vanno eliminati; i problemi del ciclo produttivo vanno risolti prima che si presentino.
Detta così suona talmente semplice che persino il più sfigato dei dirigenti sarebbe in grado di indicare col dito la strada da seguire, peccato che tra la destinazione ed il dito spesso si continui a concentrare l’attenzione su quest’ultimo…
le aziende sono fatte di persone, e di queste persone ci si deve fidare perché sono le sole ad essere sul campo e a conoscere il loro campo applicativo approfonditamente. Il kaizen si basa sul principio che l’energia viene dal basso perché è solo da li che c’è la possibilità di lavorare in modo compiuto e utile nei confronti del prodotto (qualunque esso sia). Le decisioni prese dalla punta della piramide dirigenziale sulle specifiche hw e sw hanno dimostrato di non funzionare (Apple a parte, ma li le differenze sono ben altre…) e l’insensato stillicidio di ottimismo da struzzi a cui si assiste ogni giorno in gran parte dei centri di potere aziendali (anche Microsoft ne è stata colpita, mal comune mezzo gaudio no?) dimostrano solo che nel mercato attuale la morte per selezione naturale è evitata dagli appoggi politici ed economici che l’azienda possiede e non dalle strategie implementate per evitarla.
Ma del resto è proprio nel termine “implementare” che troviamo la più grande barriera mentale tra il dire ed il fare.
Volete continuare a dire che va tutto bene? Fatelo pure.
Volete continuare a dire che la colpa è nostra? Vabbene.
Volete continuare a dire che avete fatto tutto il possibile per il bene comune? Ok.
Ma non sperate di convincermi che sia anche vero.
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